Warum der Handel gegen Amazon nicht gewinnen kann

Amazon, von der FAZ gerade zur "Spinne im Netz" erklärt, hat sich ja nicht nur Kundenfreundlichkeit plus Effizienz auf die Fahnen geschrieben und macht sich die Bequemlichkeit der Verbraucher zu eigen, sondern kann dabei auf die große Belohnung auch warten.

Das zeigt schon das Preisgefüge für den Kindle. Der ist mehr Serviceversprechen als Hardware, mehr Klebstoff für das Amazon-Ökosystem als ein Produkt, das Gewinn abliefern muss.

Bezos im Interview:

"Our approach to our hardware Kindle devices, Kindle Fire and our Kindle readers, is to sell the hardware at near break even, and then we have an ongoing relationship with the customer where they buy content from us-- digital books, music, movies, TV shows, games, apps. Instead of making a bunch of money, then, we're happy if people keep using our products."

Bezos setzt auf den Lock-in-Effekt und wartet auf den zweiten Marshmallow.

Lock-in-Effekte, die dann auch bei Web-Services und in der Cloud greifen sollen. Die vor allem auch deswegen so gut funktionieren, weil Bezos dabei radikal kundenorientiert ist. Das zeigt auch das Beispiel der Tochter Zappos. Deren heute morgen gemeldetes App-Update mit Negativ-Filter, mit dem Kunden unerwünschte Produktvorschläge ausblenden können, würde jedem konservativ denkenden Manager im Einkauf - aber auch im Marketing - die Haare zu Berge stehen lassen, weil plötzlich Produkte vom Radar verschwinden könnten.

Wer langfristig denkt, der fragt aber nicht nach dem kurzfristigen Umsatz. Das gilt übrigens so auch für andere Unternehmen mit gewaltigen Wachstumshoffungen. Beispiel Fab, das gerade in einer Finanzierungsrunde um bis zu bis 300 Millionen US-Dollar buhlt und damit eine Milliarde US-Dollar wert wäre.

Da lautet das Credo von Fab-Gründer Jason Goldberg:

Focus every day on what will wow our customers most in the long term. We’re in the wow business. If we make lots of wow, plenty of sales and revenue will happen over time. But first, focus on making wow.

Während also Riesen wie Otto noch der Maxime von den Gewinnen frönen, sagen die Player von morgen so wie Jeff Bezos: Profite? Pfff!

Denn in den Tempo, in dem sich der Markt entwickelt und sich das Kundenverhalten wandelt, bremst der Blick auf kurzfristige Gewinne die langfristige Aussicht auf den zweiten Marshmallow.

Und der wird dann richtig lecker, weil alle anderen Markteilnehmer nur noch hungrig an der Seite stehen können und Bezos zum Marshmallow-Monopolisten wird. Die New York Times hat die Erfolgskette aus Kundenorientierung und Renditeverzicht wunderbar verdichtet:

"Why would a company choose to operate without a profit? Because it wants to provide great value? Check. Because it wants everyone to love the brand? Check. Because it wants to gain market share? Check. Because it wants to put everyone else out of business, so that it can one day flick a switch to raise prices and make a fortune? CHECK!"

Bezos wartet nicht nur auf den zweiten Marshmallow. Er will sie alle.

Natürlich kann man das übertrieben finden, weil der Online-Anteil am Einzelhandel immer noch überschaubar ist, weil die Pure Player auch den Multichannel-Anbietern noch Luft zum Atmen lassen, etliche Pure Player (ach, welch ein Trost) kaum Gewinn machen.

Doch jeder Besitzer eine kleinen Lädchens weiß, dass ein paar Prozent weniger Umsatz schon darüber entscheiden können, ob man noch seine Miete zahlen kann. Kleine Marktanteilsverschiebungen können also in Fußgängerzonen, aber auch im Multichannel-Segment auf Dauer zu erheblichen Verwerfungen führen. Nur wann ist der Tipping Point erreicht?

Was also tun? Auf Gewinne verzichten? Wer kann sich das leisten? Ohne Fremdkapital? Hauptsache, der Cash Flow stimmt?

Bezos glaubt, dass man komplizierte Dinge, nach einem ganz einfachen System entscheiden muss:

"When things get complicated, we simplify by saying what's best for the customer? ... Sometimes we've done a price elasticity studies, and the answer is always we should raise prices. And we don't do that because we believe-- and again, we have to take this as an article of faith-- we believe by keeping our prices very, very low, we earn trust with customers over time, and that that actually does maximize free cash flow over the long term."

Müssen die Wettbewerber also nur das Amazon-System kopieren? Das wird schwer.

Interpretationen des ersten und folgender Marshmellow-Tests legen nahe, dass die Selbstkontrolle und der Verzicht auf die schnelle Belohnung womöglich angeboren sind. Der deutsche Handel hat also womöglich einfach nicht die richtigen Gene. Vielleicht also hat Rewe-Chef Alain Caparros doch recht, wenn er glaubt, dass es an der "DNA für das E-Commerce-Geschäft“ fehlt.