Was man von Amazon lernen kann - die Methode Rastlosigkeit

Amazon wird von allen Diskutanten als schwieriger Arbeitsplatz wahrgenommen. Damit unterstützen die Ehemaligen das öffentliche Bild, das vom Konzern kursiert. Ausbeutung der Mitarbeiterressourcen ist da eher eines der milderen Klischees. Doch unmittelbar nach diesem Stoßseufzer wird relativiert. Der Druck, den Jeff Bezos ausübt, ist kein Druck eines Managers, der Autorität halten und beweisen möchte, es ist der Druck eines Unternehmers, der sein Geschäft weiter verbessern will. Es ist die Liebe zum Detail, die den Nährboden der Kritik liefert und das ist auch für den einzelnen Mitarbeiter zumindest verständlich. Langfristig eignet sich die Problemlösung sogar um dessen persönlichen Geschäftsbereich einfacher und effizienter zu gestalten.

Kristina Wallender erzählt von einer defekten DVD in einer Kollektion von 42 DVDs. Verantwortlich für den Vertrieb bekam sie eine eMail von Jeff Bezos mit der Weiterleitung einer Kundenbeschwerde. Der einzige Kommentar von Jeff war das Anfügen eines Fragezeichens. „Was so erstaunlich ist, dass sich der Führer eines Milliardenunternehmens Gedanken um so einen kleinen Baustein der Wertschöpfungskette macht“, so Wallender. Tatsächlich entwickelte man gemeinsam einen Prozess, wie man möglichst kostengünstig solche Probleme künftig beheben kann. „Es gibt eine Art virtueller Reißleine. Die kann ein Mitarbeiter ziehen, wenn er sieht, dass etwas schief läuft. Dann wird die Verkaufsbox vom Produkt entfernt bis man sicher gehen kann, dass der Fehler nicht mehr auftritt.“

Das gefürchtete Fragezeichen

Die Fragezeichen-Mails von Jeff Bezos sind gefürchtet. Neue Mitarbeiter sind hilflos, wenn eine solche in die Inbox flattert. Klar ist: Eine Antwort allein genügt nicht, denn das behebt nicht das Problem. „Der Druck, der von diesen Mails ausgeht ist enorm. Aber sie zwingen auch dazu, den Grund des Problems zu suchen und den Prozess zu hinterfragen“, erläutert Dave Cotter, ehemaliger General Manager bei den Webservices,

Nadia Shouraboura, die für die Supply-Chain verantwortlich war und gegen Ende der achtjährigen Amazon-Karriere selbst zum S-Team gehörte, beschreibt die Amazon-Kultur als unamerikanisch. „Während die Amerikaner alles loben und hinter Deinem Rücken beschließen, es eben so nicht zu tun, würden die Russen einem direkt ins Gesicht sagen, dass man ein kompletter Idiot ist, aber das Projekt verfolgen soll, wenn man daran glaubt“, sagt die gebürtige Russin. Dave Cotter spricht von einer konstruktiven Streitkultur im Gegensatz zu verteidigenden und destruktiven Ansätzen, die in vielen Konzernen vor zu finden seien. Dave Selinger gibt allerdings zu bedenken, dass immer nur ein Teil der Streitkultur auch konstruktiv funktioniert. „Wir waren vier Amazonians in einer Wohngemeinschaft und jeden Tag war einer von uns so schlecht drauf, dass er Gegenstände gegen die Wand geworfen hat“.

„Ich schmiss mein Notebook gegen die Tür meines Büronachbarn und schrie, dass ich hier raus muss“.

Das liegt an der ehrgeizigen Rastlosigkeit des Chefs. Dave Cotter bringt es auf den Punkt: „Es gibt keine High-Fives. Wäre man ein Baseball-Team und hätte man die Meisterschaft gewonnen, wäre Jeff gekommen und hätte den Stil des Schlages kritisiert“. Dieser Perfektionismus ist für Amazon eines der wichtigsten Erfolgskriterien. Es geht nicht um eine gute Lösung, es geht um die richtige Lösung. Und wenn man eine Woche mehr braucht, um diese zu finden, warum sollte man dann zu früh aufhören. Die Schattenseite dieser Rastlosigkeit – die Domain Relentless.com (unerbittlich/erbarmungslos) führt zu Amazon.com – sind Burnouts und die häufig anzutreffende Frustration von ehrgeizigen Nachwuchskräften, die ihr Talent nicht wertgeschätzt fühlen. Dave Selinger erinnert sich: „Ich schmiss mein Notebook gegen die Tür meines Büronachbarn und schrie, dass ich hier raus muss“.

Mit einigem Abstand betrachten alle vier Ehemaligen die Erfahrung bei Amazon als wertvollste Erfahrung ihrer Berufskarriere. Nadia Shouraboura und Dave Cotter schließen eine Rückkehr nicht aus. Beide sehen aber auch Schwachstellen im System. Für Cotter fehlt es an einer strukturellen Personalentwicklung vor allem im Bereich des mittleren Managements, das das Bindeglied zwischen der breiten Basis junger Kräfte und dem S-Team sein muss.

Nadia Shouraboura erkennt tatsächlich auch einige Schwächen im Geschäftsmodell. „Das E-Commerce-Kauferlebnis ist gut, aber nur in wenigen Fällen großartig. Bei emotionalen Produkten wie Mode, Schmuck oder Lifestyle-Produkten wollen die Kunden ein großartiges Konsumerlebnis. Das wird Amazon zu lösen haben“.

Lesen Sie morgen: Die 10 wichtigsten Lehren aus dem Innern von Amazon.