Die Renaissance des Store Picking: Strategischer Rückschritt oder kluger Schachzug? (1/2)
Themen im ersten Teil des Expertenbeitrags von Dr. Matthias Schu: Welche Kommissioniermodelle sich in der Praxis bewähren, wie Händler zwischen Verkaufsfläche und Backroom operieren und wo die größten operativen Herausforderungen lauern.
Matthias SchuE-Food-ExperteDoch seit 2023 sehen wir eine schleichende Kurskorrektur im Markt der Fulfillment-Strategien. Bedingt durch die mit dem Ukraine-Konflikt eingeleitete Zinswende ist die Idee der Hyperskalierung und «Growth at all Costs» beendet; Profitabilität ist die neue Währung geworden und der Markt für Online-Lebensmittel durchläuft gerade eine Phase des Realismus. Die Kapitalkosten (CAPEX) für grosse Automatisierungsprojekte sind extrem gestiegen, während die Nachfrage in vielen Märkten volatiler ist als prognostiziert.
Das prominenteste Beispiel liefert Kroger in den USA. Die Partnerschaft mit Ocado war als technologische Revolution geplant. Doch jüngst wurde bestätigt, dass der Rollout neuer «Sheds» (CFCs) verlangsamt und bestimmte «Spoke»-Standorte geschlossen werden. Ähnliches vollzieht ebenfalls gerade Ahold Delhaize USA (Autostore Technologie). In diesem Umfeld erlebt Store Picking gerade eine bemerkenswerte Renaissance.
Beim Store Picking (fast) immer mit dabei: So genannte «Third Party Provider»/Plattform-Player wie DoorDash, Instacart oder Uber Eats, die dann für den (vormaligen) Omnichannel-Händler in der Regel Kundenzugang, Picking im Laden sowie auch die Letzte Meile übernehmen. Und auch in Europa sehen wir die gleichen Tendenzen: Hier machte der Ausstieg aus dem E-Food Business bei Billa in Österreich und Tschechien und der Rückgriff auf Foodora bzw. Wolt als Anbieter, die in den Billa-eigenen Filialen kommissionieren, in den letzten Wochen von sich reden.
Ist der Griff zurück in das Regal der Filiale nun ein Zeichen des Scheiterns? Oder ist es der pragmatische «Safe Harbor», den der Handel jetzt braucht? Grund genug, einen Deep Dive in Strategie und die operativen Exzellenz-Hebel beim Store-Picking zu wagen.
Die neuerliche Renaissance des Store Pickings markiert eine deutliche Abkehr von der ursprünglichen Annahme, dass grosse zentrale Automatisierungslösungen im Online-Lebensmittelhandel stets wirtschaftlicher sind als die Kommissionierung im Markt. So manch unbedarfter Branchenbeobachter unkt sogar bereits mit einiger Häme vom Scheitern von E-Commerce und Automatisierung im Lebensmittel-Segment mit Seitenhieben auf Ocado und Autostore. Ist ein zentralisiertes Fulfillment nun also gescheitert? Meiner Meinung nach mit Nichten und die Wirtschaftlichkeitsannahme gilt auch weiterhin, wenn die entsprechenden, notwendigen, Rahmenbedingungen dafür erfüllt sind!
Gescheitert ist jedoch die händlerseitige Prämisse des antizipierten Volumenzuwachses, um gross dimensionierte Anlagen wie die von Kroger und Ocado in den USA möglichst rasch auslasten zu können. Schafft ein Händler es nicht, seine Kommissionierlösung möglichst gut auszulasten, zieht die verminderte bzw. fehlende Fixkostendegression die Unit Economics schlagartig ins Minus und der Händler rutscht in die Verlustzone. Einen grafischen Überblick über die erzielbare Fixkostendegression verschiedenster Kommissionierformate anhand einer Modellrechnung zeigt die folgende Abbildung.
Wichtig ist hier ebenfalls anzumerken, dass es nicht «die eine richtige Kommissioniermethode» gibt, sondern diese immer in Abhängigkeit von Auslastung und Bestellvolumen zu wählen ist. So macht es dann auch in Abhängigkeit des Bestellvolumens Sinn, ab einer gewissen Menge (an so genannten Kipppunkten bzw. Tipping Points), allenfalls auf eine alternative Fulfillment-Option umzusteigen. Auf Grund der Aktualität des Themas steht im folgenden jedoch Store Picking, die Kommissionierung von Online-Bestellungen im Laden, im Vordergrund.
Store Picking – was es wirklich ist
Store Picking, auch als In-Store Picking oder In-Store Fulfillment genannt, bezeichnet den intralogistischen Prozess der Zusammenstellung von Online-Aufträgen (Kommissionierung, Picking) direkt aus dem Warenbestand eines physischen Ladengeschäfts. Aus intralogistischer Sicht transformiert dieser Prozess die Filiale von einem reinen "Point of Sale" (POS) zu einem hybriden Knotenpunkt und dezentralen Fulfillment-Standort.
Store Picking – Strukturelle versus Prozessuale Ausprägungen
Beim Store Picking lassen sich 2 grundlegende Dimensionen unterscheiden. Einerseits hinsichtlich der Ablauforganisation, also dem «wie» im Laden kommissioniert wird bzw. welchem Prozess gefolgt wird. Und andererseits hinsichtlich Aufbauorganisation, also dem «wo» im Laden gepickt wird bzw. der Bereichsstruktur des Ladens.
Bei der Ablauforganisation lassen sich 3 prozessuale Varianten unterscheiden, nach welcher Logik die Aufträge abgearbeitet werden:
- Single Order Picking: Bei der so genannten Einzelauftragskommissionierung nimmt ein Mitarbeiter (Picker) einen Auftrag entgegen und läuft durch den Laden, um nur diesen einen Auftrag zu komplettieren. Nach dessen Abschluss beginnt der Picker mit dem nächsten Auftrag.
- Multi-Order Picking: Bei der so genannten Sammelkommissionierung (auch als Batch-Kommissionierung bzw. Batch-Picking bezeichnet) bündelt ein Picker gleichzeitig mehrere Kundenaufträge, um Artikel für alle diese Bestellungen auf einer einzigen Wegstrecke zu sammeln. Statt jeden Auftrag einzeln abzuarbeiten, werden Artikel für verschiedene Bestellungen in einem Durchgang entnommen und erst am Ende den jeweiligen Einzelaufträgen zugeordnet, was Wegezeiten minimiert und dadurch die Produktivität steigert.
- Zone Picking: Bei der Zonen-Kommissionierung wird die Filiale in einzelne Zonen unterteilt. Mitarbeitende picken nur in ihrer jeweiligen Zone; die Aufträge werden dabei entweder sequenziell von Zone zu Zone weitergereicht (pick and pass), bis alle Artikel kommissioniert sind. Oder aber alle Teile des Auftrags werden quasi parallel in verschiedenen Zonen gepickt und am Ende an einem Sammelpunkt, der so genannten Consolidation Area, zusammengeführt und verpackt.
Bei der Aufbauorganisation, also der Frage «wo» räumlich kommissioniert wird, finden sich zwei grundlegende Strategien:
- Picking auf der Verkaufsfläche: Hierbei bewegen sich die Kommissionierer – genau wie auch die Kunden im Laden – auf der Verkaufsfläche durch die Gänge und entnehmen die Waren direkt aus den Regalen.
- Picking in Backrooms / im Filiallager: Hier wird ein Teil der Kommissionierung in Bereiche verlagert, die für Kunden nicht zugänglich sind. Insbesondere die so genannten Schnelldreher-Artikel werden hierbei separat im Lager oder in abgetrennten Bereichen hinter der Verkaufsfläche vorgehalten, um die Pick-Geschwindigkeit zu erhöhen und Auffülltätigkeiten zu vereinfachen.
Oftmals findet man heute eine Kombination dieser beiden Strategien im Handel vor. Auch ein höherer Automatisierungsgrad in Kombination mit so genannten Microfulfillment-Centern (MFC), die direkt in/an der Filiale platziert werden, ist denkbar. Umsetzungen bzw. Piloten finden sich in den USA beispielsweise bei Walmart, Walgreens, Save a lot, The Giant Company (Beendigung des Tests mit Autostore-Lösung im Dezember 2025 angekündigt), Albertsons oder Sedanos.
Die grossen Herausforderungen im Store Picking
Traditionelle stationäre Lebensmittelhändler sehen Store Picking oftmals – insbesondere in Kombination mit «Third Party Suppliern» aus der Plattform-Welt – als logischster und kapitaleffizientester Kundenzugang an. Die Annahme ist verlockend: Die Ware ist bereits vor Ort, die Miete ist bezahlt, und das Ladenpersonal ist ebenfalls verfügbar und dessen Leerlaufzeiten können mit Online-Bestellungen überbrückt werden. Als Schlagwort wird oft mit den so genannten «Eh-da»-Kosten argumentiert, die die Online-Bestellung ohne zusätzliche Fixkosten möglich macht. Auch eine verbesserte Flächenproduktivität durch die zusätzlichen Online-Bestellungen, die im Store abgewickelt werden, wird gerne ins Feld geführt.
Doch im Gegensatz zum klassischen Lager, das für Effizienz und Durchsatz optimiert ist, ist der Laden für das Kundenerlebnis, Warensichtbarkeit und möglichst lange Verweildauern optimiert. Der Picker (Kommissionierer) bewegt sich im Store Picking oft im gleichen Raum wie der stationäre Kunde, was u.a. zu Konflikten in der Wegführung, Bestandsgenauigkeit und Priorisierung führen kann. Was sind also die offensichtlichen Unit Economics, die versteckten Kosten der Komplexität, wie die Interferenz zwischen professionellen Pickern und Endkunden (die so genannte Congestion), die mögliche Erosion der stationären Warenkörbe und die physischen Grenzen der Lagerinfrastruktur im Store Picking?
Die Dichte-Illusion im DACH-Raum
Die hohe Handelsdichte im DACH-Raum und die Verfügbarkeit von Supermärkten in Kundennähe wird oft als grösster Vorteil der Omnichannel-Händler angeführt. Die Annahme besagt, dass die Nähe zum Kunden die Kosten der «Letzten Meile» minimiert. Das ist korrekt, doch es ignoriert die Kosten der «Ersten Meile» innerhalb des Ladens. Supermärkte sind auf Flächenproduktivität und Verweildauer optimiert. Ein durchschnittlicher Supermarkt in städtischer Lage operiert oft auf 1.200 bis 1.800 Quadratmetern mit einem Sortiment von bis zu 25.000 Artikeln (Durchschnitt: 14.876 SKU lt. EHI-Sortimentsbreitenerhebung 2022, https://www.handelsdaten.de/handelsthemen/sortimentsbreitenerhebung). Diese hohe Sortimentsdichte auf begrenzter Fläche führt oftmals zu engen Gängen und minimalen Lagerflächen im Backroom-Bereich des Marktes für den Regalnachschub. Diese Architektur ist perfektioniert für den «Self-Service»-Kunden, der impulsiv stöbert. Sie ist jedoch fundamental feindlich gegenüber einem logistischen Prozess, der auf Geschwindigkeit, Linearität und Durchsatz optimiert sein sollte. Manuelles Picking in diesem Umfeld ist der Versuch, einen industriellen Logistikprozess in eine auf Erlebnis optimierte Verkaufsfläche zu zwängen.
Die Lohnkosten-Realität im DACH-Raum
Der entscheidende Faktor, der den DACH-Raum im LEH von anderen Märkten unterscheidet, ist der Faktor Arbeit. Während in anderen Märkten (z.B. USA oder Teile Asiens) niedrige Lohnkosten ineffiziente Prozesse kompensieren können, bestraft das DACH-Lohnniveau jede Minute Ineffizienz brutal.
Lt. einer EHI-Studie aus dem Jahr 2022 müssen in Supermärkten rund 13 Prozent des Umsatzes im Supermarkt für Personal einplant werden (https://lebensmittelpraxis.de/handel-aktuell/34850-ehi-studie-handel-muss-13-prozent-umsatz-fuer-personal-einrechnen.html). Bei einem Warenkorb von EUR 100 wären dies EUR 13, die an Lohnkosten auf das Picking einer Bestellung entfallen.
In diesem Hochlohn-Szenario korreliert die Profitabilität einer Online-Bestellung fast immer linear mit der Pick-Geschwindigkeit (Units per Hour, UPH), die erreicht werden kann. Lange Laufwege im Store wirken da entsprechend hinderlich.
Mehr zu diesem Thema erfahren Sie im zweiten Teil des Deep Dives.
E-Food-Experte
Dr. Matthias Schu ist einer der führenden E-Food-Experten im DACH-Raum. Nach über einem Jahrzehnt in leitenden Positionen in Beratung, Business-Development und Projektmanagement im In- und Ausland lehrt er seit September 2020 als Dozent für E-Commerce und Handel an der Hochschule Luzern. Zudem berät und unterstützt er mit seiner Beratung "Dr. Matthias Schu | retail I ecommerce | internationalization strategy" Kunden aus Handel und Industrie.
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