Für die erste Führungsebene leisten sich Händler einen sorgfältigen Suchprozess, eine Ebene darunter wird oft improvisiert. In ihrem Kommentar argumentiert Chris Höfner, Partner bei der Personalberatung EO Executives, dass gerade dort die Rollen sitzen, an denen der Umsatz hängt.
Für Händler heißt das
Nicht das Organigramm sollte entscheiden, welche Rolle mit voller Sorgfalt besetzt wird. Sondern die Frage, wo es sofort am Umsatz weh täte, wenn sie morgen unbesetzt wäre.
„Für den Head of E-Commerce holen wir uns Unterstützung. Den Marketplace Manager finden wir selbst.“
Diesen Satz höre ich oft. Und er klingt vernünftig. Er ist es nicht.
Wenn der COO drei Wochen ausfällt, tut es weh. Wenn der Category Manager oder die Marketplace-Verantwortliche drei Wochen ausfällt, merkt man es am Umsatz. Schneller, als man denkt. Weil sie am Sortiment arbeiten. Am Produkt. Am Listing. An der Marge. Oder direkt am Kunden.
Der deutsche Onlinehandel mit Waren ist 2025 wieder gewachsen, um 3,2 Prozent auf 83,1 Milliarden Euro brutto. Für 2026 rechnet die Branche mit weiterem Wachstum. Wer davon etwas abbekommen will, braucht die richtigen Menschen an den richtigen Stellen. Und genau hier entsteht ein blinder Fleck.
Die erste Ebene bekommt den Prozess. Die zweite bekommt das Netzwerk.
Für die Geschäftsführung, für Vorstand oder Bereichsleitung wird selbstverständlich extern gesucht. Budget ist da. Ein Prozess wird aufgesetzt. Man nimmt sich Monate Zeit.
Eine Ebene darunter sieht es anders aus. Bei den Rollen, an denen der Umsatz tatsächlich hängt, heißt es: Das machen wir intern. Über das Netzwerk. Über eine Anzeige. Irgendwie wird sich schon jemand finden.
Reicht das wirklich? Wird es der Rolle gerecht?
In Erstgesprächen stelle ich diese Frage oft. Und fast immer kommt an dieser Stelle eine Pause. Dann: „Ja, da ist was dran.“
Woran man diese Rollen erkennt
Die Rollen, die man am Umsatz merkt, stehen selten oben im Organigramm. Sie haben andere Merkmale. Und selten ein „C“ im Titel.
McKinsey hat das schon 2017 auf den Punkt gebracht: Manche Mitarbeitende schaffen oder schützen überproportional viel Wert, und nicht alle davon sind offensichtlich. In hochkomplexen Berufen, etwa bei Managern und Softwareentwicklern, sind die besten laut McKinsey bis zu 800 Prozent produktiver als der Durchschnitt. Daran hat sich nichts geändert.
Sie arbeiten nah am Produkt oder nah am Kunden. Sortiment, Preise, Listings, Kampagnen. Ihre Entscheidungen und Aktionen wirken schnell. Nicht im nächsten Geschäftsjahr, sondern in der nächsten Woche.
Sie lassen sich kaum vertreten. Das Wissen steckt in einer Person, nicht in einem Prozess. Und sie verbinden Welten, die selten in einem Lebenslauf zusammenkommen: Handel und Daten, Marke und Marktplatz, Einkauf und Performance und gern noch Information und Content on top.
So wie neulich. Ein Senior Data Analyst fehlte schon eine Weile in einem E-Commerce-Unternehmen. Die Wirkung dieser Lücke war deutlich spürbar. Die Position tauchte immer wieder in Gesprächen auf. Es hieß jedoch, nein, da wolle man nicht extern suchen. Meine Frage: warum? Naja, das sei ja kein C-Level. Und das Budget gäbe es nicht her. Aber wer fehlt immer noch? Und wen braucht der Chief Digital Officer, um endlich mit seiner Agenda weiterzukommen? Richtig: der Senior Data Analyst
Warum das im E-Commerce besonders schwer wiegt
Im Onlinehandel sind viele dieser Rollen jung. Marketplace Management, Retail Media, Produktdaten-Management: In vielen Unternehmen gibt es sie erst seit wenigen Jahren als eigene Funktion. Entsprechend gibt es kaum klassische Karrierewege dorthin. Wer diese Rollen heute gut ausfüllt, hat sich das Wissen oft selbst zusammengesucht, quer über Stationen hinweg.
Das hat zwei Folgen. Erstens ist der Kreis der Menschen, die wirklich passen, klein. Zweitens sehen diese Menschen auf dem Papier oft nicht so aus, wie eine Stellenanzeige sie beschreibt. Wer nach Titeln sucht, findet sie nicht. Wer nach Wirkung sucht, schon.
Dazu kommt das Tempo. Wir kennen es alle: Ein Marktplatz ändert seine Regeln, ein Wettbewerber senkt die Preise, eine Kampagne läuft aus dem Ruder. Die Person an dieser Stelle muss das in Tagen erkennen und handeln. Eine Fehlbesetzung zeigt sich hier nicht erst im Jahresabschluss. Sie zeigt sich in der Wochenauswertung.
Intern ist nicht das Problem
Damit kein Missverständnis entsteht: Eine interne Besetzung kann genau richtig sein. Manchmal sitzt die beste Person schon im Haus, und sie kennt Sortiment, Systeme und Kunden besser als jeder Externe. Und würde die neue Rolle mit ein wenig Coaching bravourös meistern – inklusive der Führung eines Teams.
Das Problem ist nicht intern oder extern. Das Problem ist „irgendwie“. Wenn für die erste Ebene ein Profil geschärft, ein Markt sondiert und eine Auswahl sorgfältig getroffen wird, für die zweite Ebene aber der erste passable Name genommen wird, dann entscheidet nicht die Rolle über die Sorgfalt. Sondern die Hierarchie.
Was passiert, wenn man improvisiert
Dann bleibt die Stelle zum Beispiel neun Monate offen. Die Arbeit verteilt sich auf andere, die eigentlich etwas anderes tun sollten. Entscheidungen werden vertagt. Es baut sich Frust auf.
Oder die Stelle wird schnell besetzt. Mit jemandem, der auf dem Papier passt. Und nach beispielsweise acht Monaten ist die Person wieder weg. Und dann? Beginnt alles von vorn. Nur dass jetzt ein Jahr vergangen ist. Und der Frust sich nicht abgebaut hat.
Beides kostet. Nicht als Posten in der Personalabteilung, sondern im Umsatz. Nur fällt es dort niemandem auf, weil keiner die Lücke einer bestimmten Stelle zuordnet.
Keine Budgetfrage
Ich glaube nicht, dass das eine Frage des Geldes ist. Händler, die für die erste Ebene einen sorgfältigen Prozess bezahlen, könnten das auch eine Ebene tiefer.
Es ist eine Frage, wo wir Bedeutung und Wirkung vermuten. Wir schauen aufs Organigramm. Und nicht darauf, wo der Umsatz entsteht.
Hinzu kommt: Für diese Rollen gibt es oft nicht einmal ein klares Profil. Die Ausschreibung ist eine Liste von Aufgaben. Was die Person in zwölf Monaten bewirkt haben soll, steht nirgends. Wer das nicht weiß, erkennt auch nicht, wer es bewirken kann. Und stellt nicht die richtigen Fragen, weder sich noch dem Kandidaten.
Was Händler anders machen können
Der erste Schritt kostet nichts. Nehmen Sie das Organigramm und markieren Sie jede Rolle, die direkt am Sortiment, am Kunden oder am Marktplatz arbeitet. Dann fragen Sie: Wie wurden diese Rollen zuletzt besetzt? Und wie lange waren sie offen?
Der zweite Schritt: Beschreiben Sie diese Rollen über ihre Wirkung, nicht über ihre Aufgaben. Was soll nach einem Jahr anders sein? Woran messen wir das?
Der dritte Schritt: Geben Sie diesen Besetzungen dieselbe Sorgfalt wie der ersten Ebene. Nicht unbedingt dasselbe Budget. Aber dieselbe Ernsthaftigkeit.
Die eine Frage
Welche Rolle wäre das bei Ihnen? Die, bei der es sofort weh täte, wenn sie morgen unbesetzt wäre.
Wer die Antwort kennt, weiß, wo die nächste Besetzung wirklich zählt.